Переговоры — Мастерская переговоров

Роль руководителя «Распорядитель»

Все мы любим распоряжаться, и не любим выполнять чужие распоряжения, верно? Отсюда внутренний конфликт у подчиненного: по должности – надо выполнять, по-человечески – не хочется. Начинается откладывание, манипуляции, убегание в соцсети и т.п. Страдает качество работы. Причин, понятное дело, больше, но нежелание выполнять чужие распоряжения встречается очень часто.

Если вы молодой — или недавно назначенный руководитель, то чем быстрее вы добьетесь того, что вас будут слушаться, тем больше шансов что ваше подразделение будет успешно, а вы сохраните за собой место руководителя.

Навыком распоряжения надо владеть на достаточно высоком уровне, потому что насколько хорошо вы умеете распоряжаться, настолько у вас порядок в подчиненном вам подразделении.

Функция распоряжения одна –двигать подразделение от беспорядка к порядку.

Порядок – это когда легко найти нужное, сохранить ресурсы и действовать для достижения цели – легко.

Легкость определяет качество порядка. Если для того, чтобы достичь цели, нужно пройти 666 кругов ада, это непорядок. Как правило, круги ада складываются исторически, как результат борьбы за власть многих начальников среднего звена, умноженный на политические интересы их директора (любимчики, «свои люди», распределение функций по принципу «лояльности» и т. п.).

Выделяются четыре базовых состояния организации, по качеству распоряжений и по качеству их исполнения.

Нулевой уровень – это отсутствие порядка. Это неопределенность. Никто не знает, как нужно действовать. Допустим, отдел создан с нуля, всех набрали из разных подразделений, выдали им должностные инструкции, посадили на рабочие места, есть новый начальник, но что делать – пока не очень понятно. В прошлом был опыт, теперь – нет. Все сидят и ждут. Отсутствие порядка – неопределенность. Можно легко и просто установить порядок, собственно, какой порядок начнет вводить новый начальник, такой и будет. Но обычно, когда руководитель приходит в подразделение, там уже сложилась определенная практика принятия решений, определенные процедуры, определенная последовательность действий, есть привычки, обычаи.

Первый уровень – это беспорядок. Понятны нарушения, понятен виновный или причины этого нарушения. Беспорядок – это нарушение правил дорожного движения. Понятны нарушения, есть видеофиксация, понятен виновный водитель. Есть причины нарушения. Водитель не видел знака или считал, что проскочит. Беспорядок – это как раз анекдот, когда на перекрестке столкнулась Lada Granta с КАМАЗом. Водитель Lada Granta говорит: «А я думал, что проскочу…» – а водитель КАМАЗа отвечает: «Я 30 лет за рулем, у меня такие не проскакивают».

Третий уровень – дезорганизация. Когда один нарушает порядок, потому что другой уже нарушил порядок. И здесь начинается полный управленческий хаос. Примером этого может быть пробка на дороге. Водители для того, чтобы объехать, начинают передвигаться по обочине. Кто первый поехал по обочине – непонятно, но раз один так сделал, то второй тоже думает: «А я-то чего стою? Он сейчас объедет, и там будет пробка, я не хочу стоять, я поехал за ним», – и все. И теперь пробка усиливается, бардак нарастает.

Дезорганизация – худший вариант, с которым сталкивается руководитель, потому что непонятно, кого надо наказать. В случае с правилами дорожного движения выбор простой: наказывают любого, случайные люди в случайное время встретились и разошлись.
А организация – это люди, которые работают все время, длительное время в одном и том же месте над похожими задачами. Они сегодня закончили, а завтра опять встретятся. Справедливость наказания в случае с водителем не имеет значения для управления, потому что у водителя нет «соратников». Нет плотного коллектива «водители», и размыта роль «руководитель дорожного движения». Кто решил повесить знак 40? То ли дорожная служба, то ли ГИБДД, то ли еще кто – водитель не знает, кто принял решение. И нужен там знак или нет с точки зрения управления (наказание следует автоматически) – неизвестно. Справедливо ли наказание за превышение скорости выше 40 (а знак висит на трассе с ограждением) или нет – неважно, потому что спросить не с кого. В случае коллектива ситуация иная – сегодняшнее наказание завтра будут обсуждать и оценивать. Лицо, ответственное за наказание известно – руководитель. Спросить есть с кого, это нельзя сделать напрямую, но можно – опосредованно.

В коллективе справедливость наказания формирует обычай «как быть дальше в похожих случаях». Причем реакция коллектива, как правило, всегда гибче возможностей контроля у руководителя. Например, при излишней жесткости и несправедливости наказаний за опоздания руководитель может получить вместо группы специалистов набор роботов: приходят и уходят вовремя, делают только то что сказано. Работа в целом стоит – но это ничья вина, приходят то все вовремя? В рабочее время все работают? Да. Ну так какие вопросы… а что работа стоит – ну, это уже не к нам… как нам сказали мы так и делаем…

Получается, что справедливость наказания влияет на авторитет руководителя и на качество управления коллективом. Поэтому у руководителя начинается тяжелый и сложный выбор, кого же наказать за дезорганизацию. А наказывать пока еще никого нельзя….

Социальная роль

Как используются социальные законы в мягком влиянии?

Допустим вам нужно истребовать долг. Вариант давления «Верни а то хуже будет» или угроз «Я на тебя в полицию пожалуюсь» работают только на слабонервных, а честных, но забывчивых так и вовсе бесит.

Гораздо выгоднее поставить человека в роль, из которой ему будет выгодно вернуть долг, например: «Я знаю что ты человек порядочный, и тебе можно верить». Если он соглашается с ролью «порядочный заслуживающий доверия», то ему выгоднее поддержать разговор о возврате, чем сказать «иди в суд» в ответ на начало разговора про долг.

Если же он не соглашается, и говорит «Да нет, я тебя обманул, вот ты лопух, только сейчас догадался», то тем самым он ставит себя вне общественных законов. Закон гомеостаза любого социума – «не пойман – не вор», а раз уж признался… Самый простой ход – включить камеру и попросить повторить фразу. Тут вы долг конечно не вернете, зато очистите общество от обманщика, сделав его звездой ютуба. Ну а как максимум – у вас есть подтверждение, что данное лицо совершило хищение денежных средств путем обмана (ст.159 УК РФ). Полиция, суды и тюрьма как раз занимаются теми, кто ставит себя вне общественных законов, есть даже специальный термин – девиантное поведение…

Почему мы говорим о полиции в книге о мягком влиянии? Потому что вы не угрожаете человеку «я в полицию пойду», а мягко подталкиваете его к соблюдению норм общественной нравственности. Дальше его выбор, куда идти.

Безусловно, люди свободно взаимодействуют между собой как личности, как носители самостоятельной воли, но при этом живущие в обществе также свободно подчиняются общепринятым социальным законам. Например, оставаясь личностью со свободной волей, вменяемый член общества все-таки надевает утром штаны, а не выходит на улицу без них, и это действие свершается автоматически. То есть «выходить на улицу одетым» это предмет общественного согласия, закрепленный в сознании людей одной культуры.

Можно признать, что люди добровольно подчиняются установленным нормам, которые часто закреплены в морали или этике данного социума, и эти нормы руководят поведением людей в обществе.

Понимать управляемые нормы общественного согласия очень важно для нас, россиян. Мы живем в многокультурной, многонациональной стране, где представлены все мировые религии, плюс еще разные традиции и верования. Очень большая разница возникает в понимании общественных норм с одинаковых названием.

В итоге «гость», приходящий в гости где-нибудь в Калининграде (бывшем Кенигсберге, для точности), может быть выслушан в прихожей или на кухне, а, для примера, в Сочи такой же «гость» может зайти к соседям-армянам за спичками, а уйти в нетрезвом виде после сытного ужина, хотя ничего такого и не планировал (география приведена для демонстрации культурных различий, на самом деле в любом месте можно встретить и то, и другое).

Важна не сама разница между ролью «гостя» в разных обществах, а принципиальная неопределенность относительных границ общепринятого поведения при встрече двух незнакомых людей, в силу которой большинство коммуникаций в обществе строятся на довольно примитивных механизмах: давлении, создании тревоги, угрозах и т.п.

Привычка манипулировать и угрожать остается даже среди знакомых, и постепенно становится «стандартом». Как все — так и я. На этом фоне интеллектуалы начинают проигрывать, уходя в психологическую «защиту», разделяя общество на себя «разумного и экологичного», и «этих хамов и мерзавцев». На деле никаких особых мерзавцев нет, есть привычки. У ребенка мало доступных инструментов влияния (в основном манипуляции), зато у родителей в ближайшем доступе давление и угрозы (Слушай меня! Будешь плохо себя вести лишу мороженого!). Повзрослев, человек или повторяет свой опыт, или берет на вооружение хорошо знакомые приемы Я утверждаю на личном опыте – интеллектуал может взять верх над «мерзавцем» опираясь на использование границ общепринятого поведения, другими словами, на социальную роль.

«Социальная роль — это совокупность образцов поведения, ожидаемых от человека в ближайшем будущем среди людей одной культуры»

«Совокупность образцов поведения» означает, что общественные ожидания одинаковы, вне зависимости от индивидуума, выполняющего это поведение. Например, нам не важно, Зинаида Петровна или Валентин Матвеевич заходят в троллейбус – если любой из них купит билет и будет вести себя «прилично» внутри троллейбуса – каждый войдет в социальную роль «пассажир». Опять же, если войдут без билета – получат роль «заяц», а будут вести себя «неприлично» — получат роль «вандал» или «хам». Под образцами поведения подразумевается набор типичных действий, одинаково понимаемых окружающими, и обеспечивающий распознавание «ярлыка» («пассажир», «заяц»). «Среди людей одной культуры» — ролевые модели складываются в устойчивом социуме типичным именно для данного общества образом. Выше уже приводились примеры. Так как роль — это совокупность образцов поведения, по которой общество ее (роль) узнает, то отсюда следует ограничение по релевантности ролевой модели – она может быть узнана только в том обществе, в котором появилась и закрепилась. Роли, понятные лицу, отбывшему заключение, совершенно не узнаваемы для человека, ни разу не столкнувшегося с пенитенциарной системой….

Лидерство сперматозоида

«Вопрос поставки сырья при растущих заказах надо решать прямо сейчас…»

Когда 10 незнакомых друг с другом людей собираются в одной помещении, наступает тягостное молчание. На некоторое время. Пока первый не начнет, скажем, какую-то общую тему, поддержанную другими (важно попасть в тему). Или кто-то встанет, откроет шкаф и достанет оттуда чайный сервиз (в головах других возникнет мысль «он знал!»). Дальше можно управлять разговором по теме или организовать всех на работу: ты ставь чайник, ты включи газ, ты расставь чашки…да и многие сами будут рады помочь.
Часто лидером стать очень просто — надо начать действовать первым, пока другие еще думают. Действия должны быть такие, какие будут поддержаны обществом/группой, иначе никакого лидерства. Но, если твои шаги выглядят логично, то к тебе присоединятся последователи — а что еще нужно лидеру кроме последователей?
Я часто наблюдаю такую ситуацию в поединках: игрок, чей ход, говорит «Я вас слушаю», вместо того чтобы начать свою речь. То есть у переговорщика был шанс стать лидером на этом моменте, но он его успешно про…..пустил.
Если вы сели за стол переговоров и у вас есть шанс первым задать тему обсуждения — сделайте это! Начать маневр с отступления это способ перехитрить самого себя.
Конечно, неплохо подвести логичное основание под захват лидерской позиции на самом первом этапе. Чисто проведенный прием означает что у вашего оппонента мало шансов сориентироваться и оспорить ваш захват. Аргумент для обоснования надо искать в вашем общем прошлом: «Ты мне обещал повесить полку а прошло уже три месяца!», или в ситуации: «Вопрос поставки сырья при растущих заказах надо решать прямо сейчас».
Всего-то для захвата лидерской позиции в переговорах надо подумать до начала встречи — какой вопрос, какую тему будет трудно скинуть со счетов обсуждения, и что в этой теме вам выгодно обсуждать.
Пользуйтесь опытом сперматозоида — берите лидерство первым 🙂

ПОДАРИ МНЕ «НЕТ»

Почему я хочу заставить кого-либо ответить отказом на мою просьбу?

Почему я хочу заставить кого-либо ответить отказом на мою просьбу? Можно представить себе ситуацию, в которой классный руководитель на первом родительском собрании говорит «Нам нужно собрать на шторы 100 000 рублей…» Все родители «Да вы что!? Какие сто тысяч!? Вы с ума сошли!?»
«Хорошо» говорит ведущий собрание. «Но хотя бы 40 000 нам надо собрать, меньше никак…».
«Ну это другое дело» говорят родители, «Сорок это еще туда-сюда, но не сто же!»
Стратегия называется отказ с уступкой. Это древний социальный закон, когда человек делился с другим вещью, едой или услугой, то он ожидал ответной услуги. Те кто такому закону не следовал — то есть не предоставляли ответную услугу — те оказывались вне племени, сами по себе. Потому что кому интересно делится если обратно делится человек не хочет?
Сейчас общество в разы более плотно и многочисленно, а еда или вещи стали стоить дешево (с точки зрения доступности), но закон остался.
В переговорах эта стратегия может быть реализована двояко:
1. Можно выдвинуть завышенные требования, получить «нет», а после обсуждать уже реальные условия
2. Можно сделать «шаг навстречу» оппоненту, например, отдать ему что-нибудь из условий договора. «Мы готовы предоставить вам расширенную гарантию на 5 лет вместо года». «А взамен что?» «Ничего, это подарок»
Есть два ограничения этой стратегии. Во-первых, племен больше нет, люди друг от друга не зависят, поэтому оппонент может просто «слопать» подарок и ничего не дать взамен. Понятное дело, что такой человек в одном коллективе/группе/обществе не проживет, ему надо все время менять круг общения на новый, где его еще не знают, но тем не менее шанс наткнутся на девианта у вас есть. И во-вторых, размер «отдарка» определяет «должник», то есть прежде чем применять эту стратегию, оцените «щедрость» оппонента, чтобы привести свои ожидания размера «отдарка» к реальности.

Потребность в принадлежности

Законы влияния строятся на глубоко сокрытых стереотипах. В том, что касается влияния на других, мы все последователи каменного века )) Если я попрошу вас вспомнить про случаи, когда всех ваших знакомых пригласили, а вас — нет. Или как в школе — они что-то такое обсуждали, но обсуждение прекратилось с вашим приходом…

Или вспомните о ситуациях когда вы ощущали сопричастность происходящему — например на семейных праздниках (это если у вас была дружная семья), или на футбольном стадионе в момент когда ваша команда все-таки забила гол!

Принадлежность к группе как потребность человеческого существа уходит корнями в родо-племенной строй. В те времена даже не было необходимости убивать провинившегося соплеменника — его просто изгоняли, а шансов выжить в одиночку было очень мало.

Сейчас ситуация в корне другая — человек прекрасно выживает себе в одно лицо, достаточно зарабатывать деньги — так с наличием интернета и здесь можно получать деньги, оставаясь в гордом одиночестве. Для компенсации голода общения есть соцсети с лайками.

Тем не менее — возвращаясь к началу поста — на нас все-таки действует включение в группу и исключение из группы — то есть все старые законы родо-племенного строя!

Основываясь на этом, легко вывести стратегию влияния в переговорах — Покажите оппоненту дорогу к участию в референтной группе

Есть общие референтные группы — например, группа «привлекательные и красивые», или «успешные и свободные». Принадлежность к первой группе активно эксплуатирует реклама косметики, а вторую — бизнес-тренеры из бизнес-молодости )))

Формулируя тезис о групповой идентичности лучше использовать существительные, а не глаголы. Например, лучше сказать «Мое предложение для успешных людей», чем сказать «Мое предложение делает людей успешными». Мозгу проще мгновенно сравнить «кто я» и «кто член группы» на предмет совпадений (речь то идет об идентичности), чем построить модель действий «что мне нужно сделать чтобы стать кем-то». Итак:
1. Покажите оппоненту дорогу к референтной группе
2. Используйте существительные чтобы назвать членов группы
Успехов в переговорах!

Как начать деловую встречу

Иногда приходится начинать деловую встречу из роли гостя… Поэтому остановимся на ней подробнее. Гость не совсем бесправное лицо, у него есть минимальный объем прав. И иногда в роли гостя выгоднее оказаться, чем в роли прохожего, которую можно легко игнорировать. Роль гостя обладает минимальными правами. Быть выслушанным. Получить объем минимального внимания, заданный культурой места. Где-то ближе к Кавказу могут и кофе налить, а ближе к Калининграду могут и не предлагать присесть, говори стоя.

Что гость должен? Должен подчиняться правилам места и территории хозяина. Если не подчиняется, то из роли гостя выпадет.

В чем будет прав? Правая границы роли гостя в том, что он может требовать к себе уважительного отношения. Вступают в силу обычаи гостеприимства, обусловленные культурой местности. Небольшие права есть, есть правая граница, значит с этой роли можно вполне начинать ролевую борьбу. Но обязательно надо начать подчиняться правилам места и территории хозяина. Например, роль гостя можно использовать при холодном заходе в сложные переговоры. Допустим, у вас встреча с высокопоставленным лицом и непонятно, с чего начинать ролевую борьбу. Можно начать ее с роли гостя демонстративно подчиняясь правилам места и территории хозяина.

А потом уже начать двигаться дальше.

Первая роль, которую мы рассмотрим как вариант перехода из роли гостя– это эксперт. Роль эксперта человек получает, если он демонстрирует проверенные опытом знания, если у него просто знания – этого маловато, если у него только опыт – этого тоже маловато. А вот проверенные опытом знания дают роль эксперта.

Мы чуть позже будем говорить о ролевом перехвате, сейчас надо только отметить что в формулировке ролевого захвата на роль эксперта должно быть достаточно ссылок на фактические обстоятельства, показывающих что ваши знания прошли проверку опытом. Если захват проходит, то реализуется левая граница роли эксперта «Должен демонстрировать проверенные опытом знания». И тогда появляется право использовать правую границу роли — экспертную оценку происходящего. А право оценивать – это право управлять, тот кто имеет право ставить оценки, управляет. Право оценки всегда принадлежит руководителю – ведь не бывает так, чтобы в конце урока в школе ученик встал и сказал: «Да, учитель, сегодня урок биологии у вас не получился…старайтесь лучше». Нет, такое право есть только у учителя, административно стоящего выше школьника.

Таким образом, при удавшемся ролевом захвате вы переходите из управляемой роли гостя в управляющую роль эксперта, в которой значительно проще договариваться о компромиссе с оппонентом.

Вторая возможная роль для перехода– это я-ресурс. Ценность ресурса в той пользе, которую из него можно извлечь, поэтому чтобы встать в роль я-ресурс, нужно сжато, лаконично продемонстрировать извлекаемую пользу, продемонстрировать ценность. Здесь принципиально важно то, что общие слова не работают. Фраза «Я ценный партнер» точно не демонстрирует извлекаемой пользы, это декларация. Нужно найти способ наполнить смыслом свои утверждения, наполнить фактической составляющей. Нужно найти здесь именно ключевое слово «демонстрировать», надо показать. Главное, чтобы какие бы вы аргументы не использовали, они являлись наглядными. Когда оппонент видит, как он сможет с вашей помощью поднять свой статус, или усилить влияние, или сделать на вас деньги то вы становитесь для него ресурсом, ресурс имеет ценность. Поскольку вы ресурс, самостоятельно принимающий решения, то это роль управляющая. Плохо тем ресурсам, которые сами собой не распоряжаются, за них решают другие. А ресурс, который может самостоятельно перемещаться и ограничивать или расширять условия своего пользования, то это управляющая роль.

Почему тренинги переговоров не работают…

Деловой мы называем встречу двух и более людей, каждый из которых имеет несовпадающие, разные интересы.

И любая деловая встреча всегда имеет две фазы: первая – это ролевая борьба и вторая – это переговоры. Потому что то, что работает для переговоров, не работает для ролевой борьбы и наоборот. И зачастую, когда вы проходите тренинги или читаете литературу по переговорам, часть приемов по переговорам не срабатывает, потому что вы можете находиться в фазе ролевой борьбы. С другой стороны, приемы ролевой борьбы не уместны в фазе переговоров. Крайне важно для профессионального переговорщика эти две фазы различать для того, чтобы уместно применять приемы.

А в переговорах работает только запрос на согласие, потому что в переговорах надо спрашивать человека и учитывать его право на отказ, учитывать его право говорить «нет». Наоборот, в ролевой борьбе нет смысла спрашивать человека про его согласие и учитывать его право на отказ. Если вы человек конструктивный, настроенный на решения, регулируете и учитываете право оппонента говорить «нет», учитываете то, что у него есть своя свобода воли, то с переговорными техниками вы можете часто проигрывать деловые встречи именно в силу применения их на фазе ролевой борьбы.

С другой стороны, если человек привык давить, обманывать, угрожать, то его результат переговоров долго не живет. Бывают что переговорщики жалуются на то, что они вроде как переговоры выиграли, оппонента продавили, а результат получить не могут, потому что оппонент начинает уклоняться от исполнения. Потому что ролевая борьба была ими выиграна но вместо регулировки компромисса– кто, что получит, в каких объемах, в обмен на что, как это будет выглядеть – продолжилось давление, в итоге оппонента старается не выполнять навязанное соглашение.

Это объективно существующая структра. Причины ее объективного существования в том, что мы с вами в деловой коммуникации, коммуникации, имеющей цель, взаимодействуем как социальные роли. Это не те роли, которые в театре, это те роли, которые ставят нас в определенные условия и так или иначе ограничивают и нашу свободу, но с другой стороны дают определенные права, и свободу оппонента, но тоже дают ему определенные права. Социальные взаимоотношения, переговоры, деловые встречи мы ведем с ролью, а не с человеком (см Эмиль Дюркгейм «О разделении общественного труда»; Энтони Гидденс «Социология»). Следовательно, для того, чтобы определить, кто и в какой роли, происходит ролевая борьба которая всегда первична. Уже потом, когда роли понятны обоим, идет регулировка компромисса.

Важно:

Ролевая борьба всегда идет первой, даже если вы ее не замечаете.
Ролевая борьба идет с использованием различных манипуляций, обманов, психологической подстройки и так далее
Переговоры ведутся с помощью согласия, запроса подтверждения от оппонента, что он согласен с тем, что мы ему предлагаем для регулировки компромисса
Смена фаз представляет собой замкнутый цикл – ролевая борьба может сменяться переговорами и наоброт, поэтому во время встречи всегда нужно следить за управлением инициативой

Особенно важно понимать разницу фаз конструктивным, интеллигентным людям, настроенным на результат, чтобы изменить итоги переговоров с теми, кто великолепно владеет давлением, уловками, обманом и манипуляциями.

Рассказываем о сложном предложении

В переговорах о сложных объектах возникает задача донести до собеседника свою мысль понятным образом. Как быстро объяснить инвестиционное решение? Или факторинг с правом регресса? Если мы сразу доводим до оппонента большую широкую картину со множеством элементов, ее воспринять целиком сложно.

И согласиться с подробной большой картиной целиком опасно, потому что уж очень много вариантов выводов из нее следует. Отсюда появляется сопротивление, когда оппоненту рассказывают картинку в целом. Например, если мы предлагаем в переговорах принять наш план, по которому через два года получим миллион долларов, возникает очень большое поле информации. Период длинный и сумма большая. Нормальная реакция – не поверить и начать задавать вопросы.

Лучше доводить свою мысль до собеседника постепенно.

Например, так. Смотрите, уважаемый оппонент, мы имеем шанс заработать миллион долларов. План бьется на шаги: «Сейчас мы вложим столько, вот здесь столько, вот это, а потом здесь начнем зарабатывать, здесь вот столько, а в итоге миллион. Вот это так, понимаете?» – «Да, понимаю. Но это же долго». – «Ну не так долго. Смотрите, вот у нас первый месяц. Вот итоги первого квартала. Первую прибыль начинаем получать через полгода».

Сложная картина доводится постепенно, причем желательно разделять информацию по слоям. В одном слое время процесса, во втором – экономика процесса. Внутри слоев изложение идет пошагово. Как в старом анекдоте, когда в партком вызвали товарища, и спрашивают: «Если партия потребует, ты курить бросишь?» – «Брошу». – «А если партия потребует, пить бросишь?» – «Брошу». – «А если партия потребует, с женщинами перестанешь встречаться?» – «Перестану». – «Если партия потребует, жизнь отдашь?» – «Да забирайте, зачем мне такая жизнь?». Подводить человека к реальному решению нужно поэтапно.

Эта поэтапность несколько искусственна, да. Конечно, мозг работает в нескольких слоях одновременно. Но исследования американцев показали, что мультизадачность снижает эффективность деятельности человека. Поскольку процессор у нас один, хоть он и квантовый, но при концентрации внимания на одном слое мозг воспринимать проще. И мозг устроен таким образом, что, когда ты начинаешь совершать одну операцию, следующие похожие операции совершаются быстрее в силу того, что нейронные цепи выстраиваются в определенную последовательность. Мы когда первый раз колышек отесываем, он получается такой кривой достаточно, второй ровнее, третий еще более, а четвертый – три удара, и забивай, пятый – вообще на автомате. На этом построена обучаемость человека – повторяемость одинаковых действий.

Если мы в изложении темы переключаемся между различными слоями, повторяемости не возникает, нейронные цепи у человека постоянно должны перестраиваться. Хорошо, если у него интеллект, как у Альберта Эйнштейна, он сам может в семи слоях одновременно разговаривать. А если нет?

Еще темперамент сюда же подключается. Если человек, допустим, холерик, то он после третьего переключения слоя может взорваться, просто может надоесть. Путать голову человеку различными слоями, если мы хотим получить его согласие, – это самим себе вредить. Поэтому я категорически всегда возражаю на занятиях и тренировках против того, чтобы любые мысли излагались в разных слоях картины мира.

Единственно где имеет смысл мешать психологию с юридическим слоем, а этику с технологией – при проведении манипуляции. Если оппонент ее прозевает, мы получим свой итоговый результат.

Но любая манипуляция имеет последствия. Первое – оппонент будет сопротивляться решению либо сознательно, либо подсознательно. И вы потом будете удивляться: вроде я договорился, а он тупит и не делает о чем договорились. Да просто висцеральный мозг его оппонента ему тихо на ухо шепчет: «Нет, мы делать ничего не будем, нас разводят». Он может и сам не будет понимать, почему откладывается решение, но сопротивление включится. Поэтому манипуляция эффективна когда вы можете получить от оппонента результат сразу. Как уличные мошенники – отвлекли внимание жертвы и сняли часы. Но для отложенного результата в сложных переговорах манипуляции скорее навредят, чем помогут.

Итак, что важно знать о слоях картины мира? Это искусственное выделение, но оно помогает анализировать контекст. Анализ – это же деление. Операцию деления проще проводить в одной последовательности. И мы анализируем контекст по слоям для того, чтобы найти для себя то, что называется опорой.

Нам нужно разобрать контекст, который есть объективная реальность, разобрать этот контекст по слоям и найти в каком-то из слоев для нас твердую опору. Что значит твердую? Это значит, что она ближе к объективности, то есть в наших обоих картинах мира она вероятнее всего совпадает. А раз совпадает, то мы человеку говорим что-то ему знакомое, мы ближе с ним к пониманию, мы его словами начинаем говорить.

Например, опора из юридического слоя –признанные стороной обязательства. На них можно опираться. Именно что признанные, если они существуют в виде договора, то сначала надо о них напомнить. А когда он признал, тогда можно дальше опираться, потому что срабатывает принцип последовательности Чалдини: человек, который отказывается от своих слов, выпадает из социума.

Начинается разговор с того: «Помнишь, ты мне обещал. Я еще спросил, откуда у тебя такая подкладка на пиджаке розовая, помнишь, ты говорил?» – «А, да-да, помню, обещал». – «Ну если обещал, давай». – «Ну вот тут у меня обстоятельства…» Ок, мы получили опору по факту обещания, можем переходить к обсуждению выполнения.

Опора временного слоя – это глаголы завершенного действия, past perfect в английском. Завершенного – ключевой момент, потому что, если приходит к вам подчиненный и говорит, что я копаю канаву, на это опираться нельзя. То ли он делает, то ли не делает. Сделано 5% или 95% — непонятно. Вот на сообщение «я выкопал канаву» опираться можно.

Оконченные события – это действия или набор действий, которые закончились изменениями. Изменение – это некий новый факт, которого не было до того, который можно пощупать, потрогать, ощутить, увидеть. Например: «А премия у коллектива будет?» – «Будет». – «А приказ подписан?» – «Нет». – «А когда будет?» – «Когда будет, тогда и будет». Сравните: «А премия коллективу будет?» – «Да, приказ в бухгалтерии», – вот это событие уже точно законченное, можно идти получать премию.

Начало встречи

Часто на тренировочных поединках я вижу как игрок начинает встречу «с открытым забралом»: «как вы считаете?», «готовы торговаться или расторгаю?», «пришло от вас странное письмо». Вот эти три начала – это старт с открытым забралом называется. Вместо того, чтобы первое утверждение использовать в качестве захвата инициативы, инициатива отдается оппоненту. Ход весьма опасный, поскольку профессиональный переговорщик может в ответ провести свой собственный захват, и вам уже придется из него выпутываться.

Туда же идут длинные вступления. Это я, например, про такое начало: «Здрасьте, мы с вами познакомились, вот был документ, вот мы еще тут это, вот еще то», – краткое содержание предыдущих серий.

От этой привычки я бы избавлялся, потому что длинное вступление может иметь только один смысл – психологическое расслабление оппонента. Но если с той стороной стола, нехороший человек, редиска – то есть профессиональный переговорщик, то он на такие фишки видит. Еще хуже – он из вашего рассказа выберет то, что ему выгодно и об этом будет говорить. А вы уже не сможете отказаться от своих слов.

Бывают светские беседы, когда создать психологическую атмосферу в реальной ситуации, то есть когда вас переговоры еще не начались. Тогда вы разговариваете о детях, о погоде, о том, какой у него прекрасный стол, или как она замечательно сегодня выглядит, или что-нибудь положительное – то есть создаете психологическую атмосферу. Например, в бьюти-индустрии в женской аудитории, создание контакта первично по отношению к деловой части беседы. Ты не можешь прийти и начать говорить о главном. И особенно это касается регионов. Но это не начало переговоров, это создание контакта с человеком. Такое вступление иногда необходимо, но это не переговоры. Мы налаживаем контакт, но еще не начали решать вопрос.

Вот вы поговорили о погоде и природе, но когда переходите к делу должен идти четкий захват. Нельзя из социального контакта выходить на разговор «как вы считаете?» Установить контакт – хорошо, отдавать инициативу – плохо.

Универсальной фразы перехода от контакта к делу нет. Можно использовать подобие, например: «Зарплата сотрудников вашей компании такая же, затраты те же. Какая скидка?» Где логика? Где связь? Отсутствует. Однако оппонент начинает отвечать на вопрос, какая скидка. Потому что слова «зарплата» «затраты» возбуждают экономические ассоциации, а «скидка» это тоже про экономику. Подобие подменяет логику и получается переход от обсуждения бизнеса к переговорам о скидке. Лучше всего использовать простые слова. Лаконичные и короткие утверждения выглядят более выпукло и зримо. Поскольку мозг человека многослойный (это вы прекрасно знаете), то слова, которые обладают минимальной полисемией, попадают в подсознание напрямую, минуя монитор искажения (по Менегетти). Под выпуклостью я имею в виду лаконичную формулировку однозначными словами. Это производит лучшее впечатление, в том числе и для публичных выступлений. Человеку, который говорит рублеными, однозначными фразами, хочется верить, возникает «эффект кивания». Все знают разницу между оценочным суждением и я-сообщением? Я-сообщение – сообщение о своих чувствах, переживаниях, мыслях, эмоциях. Оценочное суждение – это суждение о партнере или его действиях. Я-сообщение: «Я чувствую, что вы мне не доверяете». А «вы меня обманываете» – это оценочное суждение. С оценочным суждением хочется спорить. Нам всю жизнь ставят оценки. Родители ставят оценки, в школе ставят оценки, в институте ставят, начальство ставит оценки – аллергия возникает дикая. А с я-сообщением – ты же такой же человек как я, ты чувствуешь, переживаешь, с этим проще согласиться.

Поэтому я-сообщение простыми словами гораздо эффективнее с точки зрения коммуникации, чем оценки. Оценки вызывают сопротивление.

Поговорим об аргументах…

Любые переговоры используют аргументы. Лучше всего, когда ваши аргументы нельзя оспорить, правильно? Такие аргументы называются твердые. И первая задача в рамках подготовки – найти, собственно, это твердое, для чего мы используем анализ контекста по слоям. Послойный анализ применяется для того, чтобы посмотреть на контекст с разных точек зрения. Когда ты читаешь свой текст, описания управленческой или переговорной ситуации, то он у тебя идет сплошным потоком, но ты имеешь только одну точку фокуса, видишь кейс со своей стороны, и только. Особенно если результат сильно важен, то ты на ситуацию смотришь очень односторонне.

А зачастую решение вопроса лежит чуть-чуть в стороне. Как бы оно есть, но ты его не видишь. Для того, чтобы расширить собственный взгляд, надо поменять свою точку зрения. Технически это делается с помощью рассмотрения контекста с точки зрения экономиста или физика, или технолога, или юриста, или философа, или психолога, или управленца. Мы это делаем для того, чтобы выяснить, а что в контексте твердо совпадает с моей картиной мира? Что из этого совершенно точно является твердым? В самом начале подготовки, когда мы только написали свою ситуацию, мы ее последовательно рассматриваем с разных слоев, пока еще не задумываясь о том, что нам нужно или не нужно. Просто выясняем все твердое с разных слоев. Потому что строить предположения, относительно того, что нам пригодится или не пригодится – преждевременно.

Как использовать то, что нашел? Что говорят участники тренингов?

«Как доказательную базу». Взять твердое из ситуации, для того чтобы доказать то или иное утверждение.

«Обращаю внимание оппонента на этот факт, если он ему противоречит».

«Твердое может быть использовано, как преимущество моей позиции».

«Твердое – это общее, с чем оба согласны, от чего можно строить картину мира».

«Твердое – как некая аксиома в поединке, чтобы слить манипуляцию, софистику стороны оппонента».

«Напоминать про твердое оппоненту, когда он начинает уходить от темы».

«Твердое – это факты, от которых нужно отталкиваться».

Сложные переговоры – это процедура, которая отличается от обычной дискуссии или спора. По большому счету, нам нет смысла обсуждать с оппонентом свои мысли относительно контекста этой ситуации. Если мы что-то с оппонентом хотим обсудить, то это не сложные переговоры а научная дискуссия. Мы что-то думаем о ситуации, и задаем вопрос: «А что вы по этому поводу думаете»? Но это не относится к переговорам. В переговорах есть цель. В переговорах у нас единственная цель – это получение согласия другой стороны. Если нам согласие другой стороны не нужно, то мы без встречи с ним просто возьмем то, что хотим. И, в принципе, эффективным способом использования твердого – это будет принцип применения «твердого» против «пустого». То есть, когда мы проанализировали ситуацию, мы вытащили оттуда те факты, на которые мы можем опереть свои аргументы. Задача – говорить так, чтобы оппонент не мог с тобой спорить или искажать твои слова в своих интересах.

Как этого достичь? Первое. Мы должны до встречи, до переговоров сформулировать себе три ответа.

Первый ответ. Найти твердые элементы из ситуации, которые усиливают мою позицию. Грубо говоря, когда мы занимаемся анализом переговорным ситуации, мы выписываем все твердое из всех слоев, которое видим. Вообще все. Вот что увидели – то и отмечаем. Но. Когда мы садимся за стол переговоров, мы из этого берем только те элементы, которые усиливают мою позицию. Потому что могут быть элементы, которые усиливают позицию оппонента. Их брать, соответственно, не надо. Потому что не стоит создавать себе препятствия, которые потом приходится преодолевать.

Второе. Пустые элементы ситуации, которые ослабляют мою позицию. Эту вещь нужно понимать, для того чтобы оппонент нам не попал в «пустое». Например, если у нас по кейсу была какая-то проблемная ситуация в работе с клиентом или с другой стороной, и в рамках той прошлой ситуации у нас была какая-то вина (то есть, может быть, предъявлена претензия), надо понять до встречи, каким образом на эту претензию отвечать. И, может быть, даже начать с этого переговоры. Поэтому, когда мы выяснили все твердое и вытащили оттуда то, что нас усиливает, хорошо бы посмотреть «пустое» на тему «что меня ослабляет».

И последний ответ, который мы должны точно понимать – это цель, которую я хочу достичь в переговорах. Потому что, напоминаю, дискуссия – это не цель. Если мы занимаемся переговорами, перед нами стоит конкретная задача, и ее решение и является нашей целью. Все ресурсы подготовки должны быть сосредоточены на этом.