Нахрен слушать оппонента, если он искажает факты?

Я как-то в мае возвращаюсь из отпуска, с тремя листами планов по развитию завода. Владелец ентого предприятия сманил меня из банка после кризиса 1998 года директором к нему на завод, аж в Павловский Посад. Я тогда молодой был, задорный, верил в подъем промышленности и справедливость ))) Короче я там за два года поднял продажи в ТРИ (!) раза — повезло, курс скакнул, а тут опа — отечественный производитель. Два года пахал без выключения, прерываясь только на прыжки с паращютом, и наконец уехал в отпуск.

Так вот, по возвращении вызывает меня свет мой ясный владелец и говорит «Плохо работаете, товарищ! За время отпуска всплыли фактики: рабочие у вас без спецовок ходют, в котельной грязь на полу, а девочки из отдела продаж в коротких юбках умы наладчиков смущают! Бардак, разгул и безобразие на ввереном вам объекте — не справляетесь!»

Я, понятно, в шоке «А ничего что объем продаж в три раза больше чем до меня?». На что мне аргументированно возражают — «А вы, уважаемый, ради того и поставлены были, так что не надо пытаться за за одним успехом все свои недоработки прятать!»
Поскольку ненормативная лексика в FB запрещена (нас читают дети!) то скажу только, что я был необычайно расстроен. Я бы даже сказал, сверхъестественно расстроен. В тот день — а я был полон мечт и радужных надежд — я даже не нашелся что сказать, просто замолчал и уехал домой. Хорошо там выходные были. два дня лежал молча, — молодой был, горячий, верил в справедливость и человеческие отношения.

Выяснилось потом что владелец решил мне зарплату сократить, и подводил под это «основания».

И что делать с таким «насяльником», который искажает факты — точнее, искажает приоритеты, опуская детали и игнорируя картину в целом?

Я бы сказал сейчас — перехватывать управление. Я зря замолчал тогда — надо было не оправдываться объемом продаж, а переключить разговор на обсуждение подробностей — кто кого и где заметил без спецовки? какой эксперт оценил уровень грязи в котельной, если мы топим углем? на чье заключение о длине юбок опирается владелец при выводе о «смущении наладчиков»? Обосновать уточнения просто — я как руководитель должен принять меры по устранению недостатков, выявленных владельцем, но для этого мне нужно точно понимать что именно есть недостаток, а что — мнение работников. Потому что мнение устранить нельзя, а недостаток — можно.

Но это после разговора хорошо умничать. А в моменте ты злишься, замыкаешься, обижаешься — подставьте нужное значения сами )) А потом уже «поезд ушел» — начальник опирается на предыдущий разговор как на факт «я тебе уже неоднократно указывал на твои недостатки».
Если вам такие ситуации мешают, вырабатывайте привычку формулировать уточняющие вопросы, в идеале — используя слова оппонента. Потому что если просто спрашивать «а почему?» «а откуда вы…?» то нарываешься на отповедь «ты нихрена не знаешь что у тебя на объекте / в отделе / в проекте твориться! даже не в курсе откуда информация идет!» Лучше в ответном вопросе цитировать слова оппонента, ему тогда кажется что вы продолжаете разговор, а не перехватываете управление.
Привычку можно вырабатывать самому — а можно в коучинге )) Пишите в почту или в комментариях, если нужно.

Про эмоции и ошибки с ними

Проблема с контролем эмоций в переговорах стоит на двух «китах».
1. Блокирование гнева и агрессии в детстве
2. Сжимание личных границ до черной дыры «меня нет» (тоже в детстве)
Родители запрещают ребенку выражать гнев потому что непонятно что с этим делать, да и страшно — вдруг он себе что-то повредит? Или — вдруг я сейчас его не остановлю, а он вырастет и будет мной командовать, что я тогда буду делать?
Моя двоюродная тетя, например, била своего трехлетнего сына проводом от телефона, приговаривая «Если я его сейчас не сломаю, потом я с ним не справлюсь». Патология, конечно, есть и попроще варианты.
Сжимание личных границ происходит «по любви». Мама, например, говорит «Я же тебя так люблю а ты делаешь мне больно когда кричишь…» О! А я, например, люблю маму — значит мне надо запретить себе кричать когда меня распирает агрессуха.
Вообще то я орал потому что мама в истерике разбросала мой школьный портфель утром и заставила меня точить карандаши, а потом обвинила что из-за меня мы сегодня в школу опоздали. То есть истерику устроила она, а виноват — я. Но я же маму люблю — значит мне надо молча терпеть и не выё — а, простите — не защищать свои права.

Подсознание все это накапливает и формирует плотный фундамент бессознательных запретов на защиту себя и своих интересов.

Бетонная могила на своем «я» маскируется сверху оградкой из фраз «Ты умнее — уступи», «Ты старше — что ты споришь с младшей», «Ну она же девочка — отдай ей игрушку» и тэпэ. У девочек свои такие же фразы, я их просто не знаю, а то написал бы примеры и про девочек тоже.

В итоге в переговорах с начальником у тебя перехватывает горло. В переговорах с человеком более высокого статуса ты чувствуешь что мямлишь и несешь невнятную чушь. Если против тебя городят обвинения на искажении фактов, ты теряешься и не знаешь как ответить. Все это мешает.
Мешает жить, успевать и получать — там где другие получают что хотят, ты стоишь в конце очереди, в которой каждый имеет право стоять перед тобой. Каждый может встать перед тобой — а ты же «умнее», тебе «надо уступить». Сузить, мать его за ногу, «зону конфликта», как я прошлом году услышал в виде комментариев к переговорному поединку….
Что делать?

Попробуй поймать ощущение что тебе уже 30-40-50 лет, ты давно уже не маленький мальчик/девочка. Обратись к себе внутреннему — ребенку, поговори с ним, найди как его маленького зовут. Назови его по имени и скажи что теперь ты его будешь защищать. Ты, которой уже 30 лет и которая руководит коллективом из 5 или 30 балбесов, гоняя их в хвост и в гриву. Вспомни пример когда сама справлялась и никто не помогал — подтверди статус защитника. Если внутренний ребенок тебе поверит — может сняться часть запретов на защиту своих интересов.Если это не помогает — психотерапевт в помощь, травма может быть глубокой, самому не разобраться.А если хочешь не просто снять запреты на гнев и ярость, а научиться конструктивно применять агрессию к другим — приходи ко мне в коучинг. Я такое сам проходил, в курсе что и как надо делать.

Роль руководителя «Распорядитель»

Все мы любим распоряжаться, и не любим выполнять чужие распоряжения, верно? Отсюда внутренний конфликт у подчиненного: по должности – надо выполнять, по-человечески – не хочется. Начинается откладывание, манипуляции, убегание в соцсети и т.п. Страдает качество работы. Причин, понятное дело, больше, но нежелание выполнять чужие распоряжения встречается очень часто.

Если вы молодой — или недавно назначенный руководитель, то чем быстрее вы добьетесь того, что вас будут слушаться, тем больше шансов что ваше подразделение будет успешно, а вы сохраните за собой место руководителя.

Навыком распоряжения надо владеть на достаточно высоком уровне, потому что насколько хорошо вы умеете распоряжаться, настолько у вас порядок в подчиненном вам подразделении.

Функция распоряжения одна –двигать подразделение от беспорядка к порядку.

Порядок – это когда легко найти нужное, сохранить ресурсы и действовать для достижения цели – легко.

Легкость определяет качество порядка. Если для того, чтобы достичь цели, нужно пройти 666 кругов ада, это непорядок. Как правило, круги ада складываются исторически, как результат борьбы за власть многих начальников среднего звена, умноженный на политические интересы их директора (любимчики, «свои люди», распределение функций по принципу «лояльности» и т. п.).

Выделяются четыре базовых состояния организации, по качеству распоряжений и по качеству их исполнения.

Нулевой уровень – это отсутствие порядка. Это неопределенность. Никто не знает, как нужно действовать. Допустим, отдел создан с нуля, всех набрали из разных подразделений, выдали им должностные инструкции, посадили на рабочие места, есть новый начальник, но что делать – пока не очень понятно. В прошлом был опыт, теперь – нет. Все сидят и ждут. Отсутствие порядка – неопределенность. Можно легко и просто установить порядок, собственно, какой порядок начнет вводить новый начальник, такой и будет. Но обычно, когда руководитель приходит в подразделение, там уже сложилась определенная практика принятия решений, определенные процедуры, определенная последовательность действий, есть привычки, обычаи.

Первый уровень – это беспорядок. Понятны нарушения, понятен виновный или причины этого нарушения. Беспорядок – это нарушение правил дорожного движения. Понятны нарушения, есть видеофиксация, понятен виновный водитель. Есть причины нарушения. Водитель не видел знака или считал, что проскочит. Беспорядок – это как раз анекдот, когда на перекрестке столкнулась Lada Granta с КАМАЗом. Водитель Lada Granta говорит: «А я думал, что проскочу…» – а водитель КАМАЗа отвечает: «Я 30 лет за рулем, у меня такие не проскакивают».

Третий уровень – дезорганизация. Когда один нарушает порядок, потому что другой уже нарушил порядок. И здесь начинается полный управленческий хаос. Примером этого может быть пробка на дороге. Водители для того, чтобы объехать, начинают передвигаться по обочине. Кто первый поехал по обочине – непонятно, но раз один так сделал, то второй тоже думает: «А я-то чего стою? Он сейчас объедет, и там будет пробка, я не хочу стоять, я поехал за ним», – и все. И теперь пробка усиливается, бардак нарастает.

Дезорганизация – худший вариант, с которым сталкивается руководитель, потому что непонятно, кого надо наказать. В случае с правилами дорожного движения выбор простой: наказывают любого, случайные люди в случайное время встретились и разошлись.
А организация – это люди, которые работают все время, длительное время в одном и том же месте над похожими задачами. Они сегодня закончили, а завтра опять встретятся. Справедливость наказания в случае с водителем не имеет значения для управления, потому что у водителя нет «соратников». Нет плотного коллектива «водители», и размыта роль «руководитель дорожного движения». Кто решил повесить знак 40? То ли дорожная служба, то ли ГИБДД, то ли еще кто – водитель не знает, кто принял решение. И нужен там знак или нет с точки зрения управления (наказание следует автоматически) – неизвестно. Справедливо ли наказание за превышение скорости выше 40 (а знак висит на трассе с ограждением) или нет – неважно, потому что спросить не с кого. В случае коллектива ситуация иная – сегодняшнее наказание завтра будут обсуждать и оценивать. Лицо, ответственное за наказание известно – руководитель. Спросить есть с кого, это нельзя сделать напрямую, но можно – опосредованно.

В коллективе справедливость наказания формирует обычай «как быть дальше в похожих случаях». Причем реакция коллектива, как правило, всегда гибче возможностей контроля у руководителя. Например, при излишней жесткости и несправедливости наказаний за опоздания руководитель может получить вместо группы специалистов набор роботов: приходят и уходят вовремя, делают только то что сказано. Работа в целом стоит – но это ничья вина, приходят то все вовремя? В рабочее время все работают? Да. Ну так какие вопросы… а что работа стоит – ну, это уже не к нам… как нам сказали мы так и делаем…

Получается, что справедливость наказания влияет на авторитет руководителя и на качество управления коллективом. Поэтому у руководителя начинается тяжелый и сложный выбор, кого же наказать за дезорганизацию. А наказывать пока еще никого нельзя….

Социальная роль

Как используются социальные законы в мягком влиянии?

Допустим вам нужно истребовать долг. Вариант давления «Верни а то хуже будет» или угроз «Я на тебя в полицию пожалуюсь» работают только на слабонервных, а честных, но забывчивых так и вовсе бесит.

Гораздо выгоднее поставить человека в роль, из которой ему будет выгодно вернуть долг, например: «Я знаю что ты человек порядочный, и тебе можно верить». Если он соглашается с ролью «порядочный заслуживающий доверия», то ему выгоднее поддержать разговор о возврате, чем сказать «иди в суд» в ответ на начало разговора про долг.

Если же он не соглашается, и говорит «Да нет, я тебя обманул, вот ты лопух, только сейчас догадался», то тем самым он ставит себя вне общественных законов. Закон гомеостаза любого социума – «не пойман – не вор», а раз уж признался… Самый простой ход – включить камеру и попросить повторить фразу. Тут вы долг конечно не вернете, зато очистите общество от обманщика, сделав его звездой ютуба. Ну а как максимум – у вас есть подтверждение, что данное лицо совершило хищение денежных средств путем обмана (ст.159 УК РФ). Полиция, суды и тюрьма как раз занимаются теми, кто ставит себя вне общественных законов, есть даже специальный термин – девиантное поведение…

Почему мы говорим о полиции в книге о мягком влиянии? Потому что вы не угрожаете человеку «я в полицию пойду», а мягко подталкиваете его к соблюдению норм общественной нравственности. Дальше его выбор, куда идти.

Безусловно, люди свободно взаимодействуют между собой как личности, как носители самостоятельной воли, но при этом живущие в обществе также свободно подчиняются общепринятым социальным законам. Например, оставаясь личностью со свободной волей, вменяемый член общества все-таки надевает утром штаны, а не выходит на улицу без них, и это действие свершается автоматически. То есть «выходить на улицу одетым» это предмет общественного согласия, закрепленный в сознании людей одной культуры.

Можно признать, что люди добровольно подчиняются установленным нормам, которые часто закреплены в морали или этике данного социума, и эти нормы руководят поведением людей в обществе.

Понимать управляемые нормы общественного согласия очень важно для нас, россиян. Мы живем в многокультурной, многонациональной стране, где представлены все мировые религии, плюс еще разные традиции и верования. Очень большая разница возникает в понимании общественных норм с одинаковых названием.

В итоге «гость», приходящий в гости где-нибудь в Калининграде (бывшем Кенигсберге, для точности), может быть выслушан в прихожей или на кухне, а, для примера, в Сочи такой же «гость» может зайти к соседям-армянам за спичками, а уйти в нетрезвом виде после сытного ужина, хотя ничего такого и не планировал (география приведена для демонстрации культурных различий, на самом деле в любом месте можно встретить и то, и другое).

Важна не сама разница между ролью «гостя» в разных обществах, а принципиальная неопределенность относительных границ общепринятого поведения при встрече двух незнакомых людей, в силу которой большинство коммуникаций в обществе строятся на довольно примитивных механизмах: давлении, создании тревоги, угрозах и т.п.

Привычка манипулировать и угрожать остается даже среди знакомых, и постепенно становится «стандартом». Как все — так и я. На этом фоне интеллектуалы начинают проигрывать, уходя в психологическую «защиту», разделяя общество на себя «разумного и экологичного», и «этих хамов и мерзавцев». На деле никаких особых мерзавцев нет, есть привычки. У ребенка мало доступных инструментов влияния (в основном манипуляции), зато у родителей в ближайшем доступе давление и угрозы (Слушай меня! Будешь плохо себя вести лишу мороженого!). Повзрослев, человек или повторяет свой опыт, или берет на вооружение хорошо знакомые приемы  Я утверждаю на личном опыте – интеллектуал может взять верх над «мерзавцем» опираясь на использование границ общепринятого поведения, другими словами, на социальную роль.

 «Социальная роль — это совокупность образцов поведения, ожидаемых от человека в ближайшем будущем среди людей одной культуры»

«Совокупность образцов поведения» означает, что общественные ожидания одинаковы, вне зависимости от индивидуума, выполняющего это поведение. Например, нам не важно, Зинаида Петровна или Валентин Матвеевич заходят в троллейбус – если любой из них купит билет и будет вести себя «прилично» внутри троллейбуса – каждый войдет в социальную роль «пассажир». Опять же, если войдут без билета – получат роль «заяц», а будут вести себя «неприлично» — получат роль «вандал» или «хам». Под образцами поведения подразумевается набор типичных действий, одинаково понимаемых окружающими, и обеспечивающий распознавание «ярлыка» («пассажир», «заяц»). «Среди людей одной культуры» — ролевые модели складываются в устойчивом социуме типичным именно для данного общества образом. Выше уже приводились примеры.  Так как роль — это совокупность образцов поведения, по которой общество ее (роль) узнает, то отсюда следует ограничение по релевантности ролевой модели – она может быть узнана только в том обществе, в котором появилась и закрепилась. Роли, понятные лицу, отбывшему заключение, совершенно не узнаваемы для человека, ни разу не столкнувшегося с пенитенциарной системой….

Разрешение конфликта

Победить или проиграть… а что, больше вариантов нет?

Мы обычно за конфликтом видим бой, столкновение, агрессию. Так часто и бывает — хотя, это не единственный выход.
Дело в том, что «человек необученный» реагирует только двумя способами: «бей» или «беги». При отсутствии знаний и умений — это автоматическая реакция, созданная эволюцией.
У людей же образованных появляются варианты…
Например, посмотреть на конфликт «со стороны» (что недоступно если ты в стрессе, но возможно если ты умеешь собою управлять) и увидеть интересы оппонента — а там и до решения недалеко.
Или принять понимание что человеку напротив больно и надо ее выплеснуть, просто он не умеет иначе кричать про свою боль — ну что же, ведь отношения стоят того чтобы побыть полчаса психотерапевтом? Главное на себя не принимать, потому что хотя он и говорит с вами — но он не про вас сейчас…
А если конфликт деловой — так хорошо бы посчитать варианты и вывести самый выгодный для себя, верно? В деловом конфликте мы не обязаны быть терапевтом для оппонента — а вот использовать его ошибки в свою пользу — почему бы и нет? Кто владеет инициативой, тот навязывает свой вариант соглашения.

В обычной жизни у нас нет возможности тренировать этот навык. Когда вы внутри конфликта — учится поздно. Тут либо получается — значит уже умеем, либо не получается — и никто не скажет почему. Развития нет.

Тренировки дают понимание, что происходит внутри личностного и делового конфликта, как в них отражаются социальные законы общества и что вы можете сделать чтобы защитить свои границы или добиться своих интересов.

Лидерство сперматозоида

«Вопрос поставки сырья при растущих заказах надо решать прямо сейчас…»

Когда 10 незнакомых друг с другом людей собираются в одной помещении, наступает тягостное молчание. На некоторое время. Пока первый не начнет, скажем, какую-то общую тему, поддержанную другими (важно попасть в тему). Или кто-то встанет, откроет шкаф и достанет оттуда чайный сервиз (в головах других возникнет мысль «он знал!»). Дальше можно управлять разговором по теме или организовать всех на работу: ты ставь чайник, ты включи газ, ты расставь чашки…да и многие сами будут рады помочь.
Часто лидером стать очень просто — надо начать действовать первым, пока другие еще думают. Действия должны быть такие, какие будут поддержаны обществом/группой, иначе никакого лидерства. Но, если твои шаги выглядят логично, то к тебе присоединятся последователи — а что еще нужно лидеру кроме последователей?
Я часто наблюдаю такую ситуацию в поединках: игрок, чей ход, говорит «Я вас слушаю», вместо того чтобы начать свою речь. То есть у переговорщика был шанс стать лидером на этом моменте, но он его успешно про…..пустил.
Если вы сели за стол переговоров и у вас есть шанс первым задать тему обсуждения — сделайте это! Начать маневр с отступления это способ перехитрить самого себя.
Конечно, неплохо подвести логичное основание под захват лидерской позиции на самом первом этапе. Чисто проведенный прием означает что у вашего оппонента мало шансов сориентироваться и оспорить ваш захват. Аргумент для обоснования надо искать в вашем общем прошлом: «Ты мне обещал повесить полку а прошло уже три месяца!», или в ситуации: «Вопрос поставки сырья при растущих заказах надо решать прямо сейчас».
Всего-то для захвата лидерской позиции в переговорах надо подумать до начала встречи — какой вопрос, какую тему будет трудно скинуть со счетов обсуждения, и что в этой теме вам выгодно обсуждать.
Пользуйтесь опытом сперматозоида — берите лидерство первым 🙂

Управлять жизнью легко

Получается что управлять жизнью надо через вероятности….

Разные мнения про игры — кто считает баловство это, кто наоборот…
Лично я застарелый игроман, еще когда у нас на кафедре в ГАУ поставили 386 компы (а один даже был 486 процессор!) мы быстренько собрали сетку и чемпионат по DOOM стал лучшей темой на вечер. Однако шутеры и аркады это весело, но бесполезно с точки зрения практической жизни. Вот стратегические игры типа той же Цивилизации или Jagged Alliance дело другое — есть вполне внятные аналогии с жизнью.
Самый большой инсайт для меня — вселенная управляется по законам вероятности. Нам физики-лирики, в институте и не только, преподносят окружающий мир как действующий по причинно-следственным законам и принципам последовательности, то есть наука опирается на принцип познания мира как систему взаимосвязанных законов. Хочешь понять устройство мира — читай Хокинса, хочешь понять устройство человека — читай Шопенгауэра. Типа что открыто то понятно, а что не понятно — то еще не открыто.
А на практике что? Ты можешь прекрасно подготовится к поступлению в институт, знать все предметы лучше преподов — но в последний момент чей-то папа делает звонок — и твое место занимает блатной. Ты можешь отлично работать и быть профессионалом — но на место твоего начальника возьмут варяга по headhunter`у. Ты можешь выполнять инвестиционный план и управлять денежным потоком, а потом машина собьет тебя когда пока ждешь троллейбус на остановке… Почему?
Потому что даже малая вероятность события не делает его невозможным. Вероятность не означает что данное событие свершится или не свершится — вероятность означает что веер исходов ситуации, вероятно, вот таков. И все. Если шанс выпадения монеты орлом 50%, то вы можете бросить ее 10 раз, при этом три раза будет орел, а семь — решка. Вероятность не работает? Работает ))) Было предсказано что у броска монеты всего два вероятных исхода: орел или решка, и они РАВНОвероятны. Нет исхода что монета зависнет в воздухе или пробьет стол )))
Получается что управлять жизнью надо через вероятности. Если есть вариант исхода ситуации, в котором вы поступаете в нужный вуз, то надо все сделать для повышения: И хорошо знать предмет И занести денег председателю комиссии И завести нужные знакомства на кафедре чтобы вас уже считали своим. Может быть сделать еще что-то дополнительно. Чтобы занять место начальника, нужно И быть профессионалом И быть на хорошем счету наверху И иметь контакт с отделом кадров.
Самое смешное, что все равно это не гарантирует результата — но повышает вероятность положительного для вас исхода. Это как иметь возможность поменять одну карту на игре в «21» после того как дилер остановился.
Игры это тоже повышение вероятности успеха. Если вы разобрались в игре, скажем, «Денежный Поток Олигарха», больше шансов что вы увидите возможность в обычной жизни — а то бы прошли мимо. Если вы научились задавать косвенные вопросы для вытягивания информации в игре «Найди шпиона», растут шансы получить дополнительную информацию в разговоре с отделом кадров. Если вы научились добиваться согласия от оппонента в управленческих поединках, больше шансов выиграть переговоры в бизнесе.
Приятная новость — управлять жизнью легко! ))
Надо просто играть в правильные игры с правильными людьми И вкладываться во ВСЕ варианты положительных для вас исходов ситуации, а не сосредотачиваться на одном пути. Определить ситуацию, варианты исходов, количество положительных исходов, важность ситуации для вас — и запланировать достаточно усилий для ВСЕХ положительных исходов, а не для ОДНОГО.

ПОДАРИ МНЕ «НЕТ»

Почему я хочу заставить кого-либо ответить отказом на мою просьбу?

Почему я хочу заставить кого-либо ответить отказом на мою просьбу? Можно представить себе ситуацию, в которой классный руководитель на первом родительском собрании говорит «Нам нужно собрать на шторы 100 000 рублей…» Все родители «Да вы что!? Какие сто тысяч!? Вы с ума сошли!?»
«Хорошо» говорит ведущий собрание. «Но хотя бы 40 000 нам надо собрать, меньше никак…».
«Ну это другое дело» говорят родители, «Сорок это еще туда-сюда, но не сто же!»
Стратегия называется отказ с уступкой. Это древний социальный закон, когда человек делился с другим вещью, едой или услугой, то он ожидал ответной услуги. Те кто такому закону не следовал — то есть не предоставляли ответную услугу — те оказывались вне племени, сами по себе. Потому что кому интересно делится если обратно делится человек не хочет?
Сейчас общество в разы более плотно и многочисленно, а еда или вещи стали стоить дешево (с точки зрения доступности), но закон остался.
В переговорах эта стратегия может быть реализована двояко:
1. Можно выдвинуть завышенные требования, получить «нет», а после обсуждать уже реальные условия
2. Можно сделать «шаг навстречу» оппоненту, например, отдать ему что-нибудь из условий договора. «Мы готовы предоставить вам расширенную гарантию на 5 лет вместо года». «А взамен что?» «Ничего, это подарок»
Есть два ограничения этой стратегии. Во-первых, племен больше нет, люди друг от друга не зависят, поэтому оппонент может просто «слопать» подарок и ничего не дать взамен. Понятное дело, что такой человек в одном коллективе/группе/обществе не проживет, ему надо все время менять круг общения на новый, где его еще не знают, но тем не менее шанс наткнутся на девианта у вас есть. И во-вторых, размер «отдарка» определяет «должник», то есть прежде чем применять эту стратегию, оцените «щедрость» оппонента, чтобы привести свои ожидания размера «отдарка» к реальности.

Как обучать легко и просто

Поиск решения меня и привел в игропрактику…

Ученье и труд все перетрут — так, вроде бы, наши дедушки говорили?

Когда я начал заниматься обучением персонала, я тоже так думал 🙂 Пытался сеять «разумное, доброе, вечное» из своих представлений о теории переговоров. И ведь были люди, кто реально учился — спасибо вам большое! — хотя некоторые буквально засыпали прямо на тренинге от интеллектуальной нагрузки. Оказалось, что мозг «жрет» глюкозу как не в себя, от активного осмысления участники реально устают. В итоге хорошо если 20% учащихся усваивают 50% информации, а то бывало и меньше….
Поиск решения меня и привел в игропрактику. Много лет занимаясь управленческими поединками, я вывел простые закономерности развивающей обратной связи, которым сейчас сам учу судейские коллегии. Плюс оказалось что управленческие поединки отличное пространство получения безопасного опыта.
Так и получалось — читая книги, посещая тренинги, я создавал алгоритмы поведения, и проверял их в поединках. Отсеивая ненужное и нерабочее, создавалась схема победы в переговорах, что в итоге и привело к пяти победам подряд в разных чемпионатах.
Для себя я нашел решение — игра это легкое и безопасное пространство изменений. Все что ты теряешь в игре — это представление о собственном величии и уникальности ))) а приобретаешь в разы больше.
С 2012 примерно я начал применять игры в обучении персонала, и это — после накопления определенного опыта — дало реальный прирост! Уже 70% учащихся усваивало 50-70% информации и навыков, гораздо больше удовольствия от процесса обучения, скажу как преподаватель.
Сейчас аудитория еще и молодеет, приходят сотрудники, для которых игра это знакомый процесс, то есть им проще и зайти в игру, и сделать из нее нужные выводы.
Теперь обучать стало легко и просто — надо только подобрать подходящую игру )))

Потребность в принадлежности

Законы влияния строятся на глубоко сокрытых стереотипах. В том, что касается влияния на других, мы все последователи каменного века )) Если я попрошу вас вспомнить про случаи, когда всех ваших знакомых пригласили, а вас — нет. Или как в школе — они что-то такое обсуждали, но обсуждение прекратилось с вашим приходом…

Или вспомните о ситуациях когда вы ощущали сопричастность происходящему — например на семейных праздниках (это если у вас была дружная семья), или на футбольном стадионе в момент когда ваша команда все-таки забила гол!

Принадлежность к группе как потребность человеческого существа уходит корнями в родо-племенной строй. В те времена даже не было необходимости убивать провинившегося соплеменника — его просто изгоняли, а шансов выжить в одиночку было очень мало.

Сейчас ситуация в корне другая — человек прекрасно выживает себе в одно лицо, достаточно зарабатывать деньги — так с наличием интернета и здесь можно получать деньги, оставаясь в гордом одиночестве. Для компенсации голода общения есть соцсети с лайками.

Тем не менее — возвращаясь к началу поста — на нас все-таки действует включение в группу и исключение из группы — то есть все старые законы родо-племенного строя!

Основываясь на этом, легко вывести стратегию влияния в переговорах — Покажите оппоненту дорогу к участию в референтной группе

Есть общие референтные группы — например, группа «привлекательные и красивые», или «успешные и свободные». Принадлежность к первой группе активно эксплуатирует реклама косметики, а вторую — бизнес-тренеры из бизнес-молодости )))

Формулируя тезис о групповой идентичности лучше использовать существительные, а не глаголы. Например, лучше сказать «Мое предложение для успешных людей», чем сказать «Мое предложение делает людей успешными». Мозгу проще мгновенно сравнить «кто я» и «кто член группы» на предмет совпадений (речь то идет об идентичности), чем построить модель действий «что мне нужно сделать чтобы стать кем-то». Итак:
1. Покажите оппоненту дорогу к референтной группе
2. Используйте существительные чтобы назвать членов группы
Успехов в переговорах!