Роль руководителя «Распорядитель»

Все мы любим распоряжаться, и не любим выполнять чужие распоряжения, верно? Отсюда внутренний конфликт у подчиненного: по должности – надо выполнять, по-человечески – не хочется. Начинается откладывание, манипуляции, убегание в соцсети и т.п. Страдает качество работы. Причин, понятное дело, больше, но нежелание выполнять чужие распоряжения встречается очень часто.

Если вы молодой — или недавно назначенный руководитель, то чем быстрее вы добьетесь того, что вас будут слушаться, тем больше шансов что ваше подразделение будет успешно, а вы сохраните за собой место руководителя.

Навыком распоряжения надо владеть на достаточно высоком уровне, потому что насколько хорошо вы умеете распоряжаться, настолько у вас порядок в подчиненном вам подразделении.

Функция распоряжения одна –двигать подразделение от беспорядка к порядку.

Порядок – это когда легко найти нужное, сохранить ресурсы и действовать для достижения цели – легко.

Легкость определяет качество порядка. Если для того, чтобы достичь цели, нужно пройти 666 кругов ада, это непорядок. Как правило, круги ада складываются исторически, как результат борьбы за власть многих начальников среднего звена, умноженный на политические интересы их директора (любимчики, «свои люди», распределение функций по принципу «лояльности» и т. п.).

Выделяются четыре базовых состояния организации, по качеству распоряжений и по качеству их исполнения.

Нулевой уровень – это отсутствие порядка. Это неопределенность. Никто не знает, как нужно действовать. Допустим, отдел создан с нуля, всех набрали из разных подразделений, выдали им должностные инструкции, посадили на рабочие места, есть новый начальник, но что делать – пока не очень понятно. В прошлом был опыт, теперь – нет. Все сидят и ждут. Отсутствие порядка – неопределенность. Можно легко и просто установить порядок, собственно, какой порядок начнет вводить новый начальник, такой и будет. Но обычно, когда руководитель приходит в подразделение, там уже сложилась определенная практика принятия решений, определенные процедуры, определенная последовательность действий, есть привычки, обычаи.

Первый уровень – это беспорядок. Понятны нарушения, понятен виновный или причины этого нарушения. Беспорядок – это нарушение правил дорожного движения. Понятны нарушения, есть видеофиксация, понятен виновный водитель. Есть причины нарушения. Водитель не видел знака или считал, что проскочит. Беспорядок – это как раз анекдот, когда на перекрестке столкнулась Lada Granta с КАМАЗом. Водитель Lada Granta говорит: «А я думал, что проскочу…» – а водитель КАМАЗа отвечает: «Я 30 лет за рулем, у меня такие не проскакивают».

Третий уровень – дезорганизация. Когда один нарушает порядок, потому что другой уже нарушил порядок. И здесь начинается полный управленческий хаос. Примером этого может быть пробка на дороге. Водители для того, чтобы объехать, начинают передвигаться по обочине. Кто первый поехал по обочине – непонятно, но раз один так сделал, то второй тоже думает: «А я-то чего стою? Он сейчас объедет, и там будет пробка, я не хочу стоять, я поехал за ним», – и все. И теперь пробка усиливается, бардак нарастает.

Дезорганизация – худший вариант, с которым сталкивается руководитель, потому что непонятно, кого надо наказать. В случае с правилами дорожного движения выбор простой: наказывают любого, случайные люди в случайное время встретились и разошлись.
А организация – это люди, которые работают все время, длительное время в одном и том же месте над похожими задачами. Они сегодня закончили, а завтра опять встретятся. Справедливость наказания в случае с водителем не имеет значения для управления, потому что у водителя нет «соратников». Нет плотного коллектива «водители», и размыта роль «руководитель дорожного движения». Кто решил повесить знак 40? То ли дорожная служба, то ли ГИБДД, то ли еще кто – водитель не знает, кто принял решение. И нужен там знак или нет с точки зрения управления (наказание следует автоматически) – неизвестно. Справедливо ли наказание за превышение скорости выше 40 (а знак висит на трассе с ограждением) или нет – неважно, потому что спросить не с кого. В случае коллектива ситуация иная – сегодняшнее наказание завтра будут обсуждать и оценивать. Лицо, ответственное за наказание известно – руководитель. Спросить есть с кого, это нельзя сделать напрямую, но можно – опосредованно.

В коллективе справедливость наказания формирует обычай «как быть дальше в похожих случаях». Причем реакция коллектива, как правило, всегда гибче возможностей контроля у руководителя. Например, при излишней жесткости и несправедливости наказаний за опоздания руководитель может получить вместо группы специалистов набор роботов: приходят и уходят вовремя, делают только то что сказано. Работа в целом стоит – но это ничья вина, приходят то все вовремя? В рабочее время все работают? Да. Ну так какие вопросы… а что работа стоит – ну, это уже не к нам… как нам сказали мы так и делаем…

Получается, что справедливость наказания влияет на авторитет руководителя и на качество управления коллективом. Поэтому у руководителя начинается тяжелый и сложный выбор, кого же наказать за дезорганизацию. А наказывать пока еще никого нельзя….