Блог

Все мы любим распоряжаться, и не любим выполнять чужие распоряжения, верно? Отсюда внутренний конфликт у подчиненного: по должности – надо выполнять, по-человечески – не хочется. Начинается откладывание, манипуляции, убегание в соцсети и т.п. Страдает качество работы. Причин, понятное дело, больше, но нежелание выполнять чужие распоряжения встречается очень часто.

Если вы молодой — или недавно назначенный руководитель, то чем быстрее вы добьетесь того, что вас будут слушаться, тем больше шансов что ваше подразделение будет успешно, а вы сохраните за собой место руководителя.

Навыком распоряжения надо владеть на достаточно высоком уровне, потому что насколько хорошо вы умеете распоряжаться, настолько у вас порядок в подчиненном вам подразделении.

Функция распоряжения одна –двигать подразделение от беспорядка к порядку.

Порядок – это когда легко найти нужное, сохранить ресурсы и действовать для достижения цели – легко.

Легкость определяет качество порядка. Если для того, чтобы достичь цели, нужно пройти 666 кругов ада, это непорядок. Как правило, круги ада складываются исторически, как результат борьбы за власть многих начальников среднего звена, умноженный на политические интересы их директора (любимчики, «свои люди», распределение функций по принципу «лояльности» и т. п.).

Выделяются четыре базовых состояния организации, по качеству распоряжений и по качеству их исполнения.

Нулевой уровень – это отсутствие порядка. Это неопределенность. Никто не знает, как нужно действовать. Допустим, отдел создан с нуля, всех набрали из разных подразделений, выдали им должностные инструкции, посадили на рабочие места, есть новый начальник, но что делать – пока не очень понятно. В прошлом был опыт, теперь – нет. Все сидят и ждут. Отсутствие порядка – неопределенность. Можно легко и просто установить порядок, собственно, какой порядок начнет вводить новый начальник, такой и будет. Но обычно, когда руководитель приходит в подразделение, там уже сложилась определенная практика принятия решений, определенные процедуры, определенная последовательность действий, есть привычки, обычаи.

Первый уровень – это беспорядок. Понятны нарушения, понятен виновный или причины этого нарушения. Беспорядок – это нарушение правил дорожного движения. Понятны нарушения, есть видеофиксация, понятен виновный водитель. Есть причины нарушения. Водитель не видел знака или считал, что проскочит. Беспорядок – это как раз анекдот, когда на перекрестке столкнулась Lada Granta с КАМАЗом. Водитель Lada Granta говорит: «А я думал, что проскочу…» – а водитель КАМАЗа отвечает: «Я 30 лет за рулем, у меня такие не проскакивают».

Третий уровень – дезорганизация. Когда один нарушает порядок, потому что другой уже нарушил порядок. И здесь начинается полный управленческий хаос. Примером этого может быть пробка на дороге. Водители для того, чтобы объехать, начинают передвигаться по обочине. Кто первый поехал по обочине – непонятно, но раз один так сделал, то второй тоже думает: «А я-то чего стою? Он сейчас объедет, и там будет пробка, я не хочу стоять, я поехал за ним», – и все. И теперь пробка усиливается, бардак нарастает.

Дезорганизация – худший вариант, с которым сталкивается руководитель, потому что непонятно, кого надо наказать. В случае с правилами дорожного движения выбор простой: наказывают любого, случайные люди в случайное время встретились и разошлись.
А организация – это люди, которые работают все время, длительное время в одном и том же месте над похожими задачами. Они сегодня закончили, а завтра опять встретятся. Справедливость наказания в случае с водителем не имеет значения для управления, потому что у водителя нет «соратников». Нет плотного коллектива «водители», и размыта роль «руководитель дорожного движения». Кто решил повесить знак 40? То ли дорожная служба, то ли ГИБДД, то ли еще кто – водитель не знает, кто принял решение. И нужен там знак или нет с точки зрения управления (наказание следует автоматически) – неизвестно. Справедливо ли наказание за превышение скорости выше 40 (а знак висит на трассе с ограждением) или нет – неважно, потому что спросить не с кого. В случае коллектива ситуация иная – сегодняшнее наказание завтра будут обсуждать и оценивать. Лицо, ответственное за наказание известно – руководитель. Спросить есть с кого, это нельзя сделать напрямую, но можно – опосредованно.

В коллективе справедливость наказания формирует обычай «как быть дальше в похожих случаях». Причем реакция коллектива, как правило, всегда гибче возможностей контроля у руководителя. Например, при излишней жесткости и несправедливости наказаний за опоздания руководитель может получить вместо группы специалистов набор роботов: приходят и уходят вовремя, делают только то что сказано. Работа в целом стоит – но это ничья вина, приходят то все вовремя? В рабочее время все работают? Да. Ну так какие вопросы… а что работа стоит – ну, это уже не к нам… как нам сказали мы так и делаем…

Получается, что справедливость наказания влияет на авторитет руководителя и на качество управления коллективом. Поэтому у руководителя начинается тяжелый и сложный выбор, кого же наказать за дезорганизацию. А наказывать пока еще никого нельзя….

Как используются социальные законы в мягком влиянии?

Допустим вам нужно истребовать долг. Вариант давления «Верни а то хуже будет» или угроз «Я на тебя в полицию пожалуюсь» работают только на слабонервных, а честных, но забывчивых так и вовсе бесит.

Гораздо выгоднее поставить человека в роль, из которой ему будет выгодно вернуть долг, например: «Я знаю что ты человек порядочный, и тебе можно верить». Если он соглашается с ролью «порядочный заслуживающий доверия», то ему выгоднее поддержать разговор о возврате, чем сказать «иди в суд» в ответ на начало разговора про долг.

Если же он не соглашается, и говорит «Да нет, я тебя обманул, вот ты лопух, только сейчас догадался», то тем самым он ставит себя вне общественных законов. Закон гомеостаза любого социума – «не пойман – не вор», а раз уж признался… Самый простой ход – включить камеру и попросить повторить фразу. Тут вы долг конечно не вернете, зато очистите общество от обманщика, сделав его звездой ютуба. Ну а как максимум – у вас есть подтверждение, что данное лицо совершило хищение денежных средств путем обмана (ст.159 УК РФ). Полиция, суды и тюрьма как раз занимаются теми, кто ставит себя вне общественных законов, есть даже специальный термин – девиантное поведение…

Почему мы говорим о полиции в книге о мягком влиянии? Потому что вы не угрожаете человеку «я в полицию пойду», а мягко подталкиваете его к соблюдению норм общественной нравственности. Дальше его выбор, куда идти.

Безусловно, люди свободно взаимодействуют между собой как личности, как носители самостоятельной воли, но при этом живущие в обществе также свободно подчиняются общепринятым социальным законам. Например, оставаясь личностью со свободной волей, вменяемый член общества все-таки надевает утром штаны, а не выходит на улицу без них, и это действие свершается автоматически. То есть «выходить на улицу одетым» это предмет общественного согласия, закрепленный в сознании людей одной культуры.

Можно признать, что люди добровольно подчиняются установленным нормам, которые часто закреплены в морали или этике данного социума, и эти нормы руководят поведением людей в обществе.

Понимать управляемые нормы общественного согласия очень важно для нас, россиян. Мы живем в многокультурной, многонациональной стране, где представлены все мировые религии, плюс еще разные традиции и верования. Очень большая разница возникает в понимании общественных норм с одинаковых названием.

В итоге «гость», приходящий в гости где-нибудь в Калининграде (бывшем Кенигсберге, для точности), может быть выслушан в прихожей или на кухне, а, для примера, в Сочи такой же «гость» может зайти к соседям-армянам за спичками, а уйти в нетрезвом виде после сытного ужина, хотя ничего такого и не планировал (география приведена для демонстрации культурных различий, на самом деле в любом месте можно встретить и то, и другое).

Важна не сама разница между ролью «гостя» в разных обществах, а принципиальная неопределенность относительных границ общепринятого поведения при встрече двух незнакомых людей, в силу которой большинство коммуникаций в обществе строятся на довольно примитивных механизмах: давлении, создании тревоги, угрозах и т.п.

Привычка манипулировать и угрожать остается даже среди знакомых, и постепенно становится «стандартом». Как все — так и я. На этом фоне интеллектуалы начинают проигрывать, уходя в психологическую «защиту», разделяя общество на себя «разумного и экологичного», и «этих хамов и мерзавцев». На деле никаких особых мерзавцев нет, есть привычки. У ребенка мало доступных инструментов влияния (в основном манипуляции), зато у родителей в ближайшем доступе давление и угрозы (Слушай меня! Будешь плохо себя вести лишу мороженого!). Повзрослев, человек или повторяет свой опыт, или берет на вооружение хорошо знакомые приемы  Я утверждаю на личном опыте – интеллектуал может взять верх над «мерзавцем» опираясь на использование границ общепринятого поведения, другими словами, на социальную роль.

 «Социальная роль — это совокупность образцов поведения, ожидаемых от человека в ближайшем будущем среди людей одной культуры»

«Совокупность образцов поведения» означает, что общественные ожидания одинаковы, вне зависимости от индивидуума, выполняющего это поведение. Например, нам не важно, Зинаида Петровна или Валентин Матвеевич заходят в троллейбус – если любой из них купит билет и будет вести себя «прилично» внутри троллейбуса – каждый войдет в социальную роль «пассажир». Опять же, если войдут без билета – получат роль «заяц», а будут вести себя «неприлично» — получат роль «вандал» или «хам». Под образцами поведения подразумевается набор типичных действий, одинаково понимаемых окружающими, и обеспечивающий распознавание «ярлыка» («пассажир», «заяц»). «Среди людей одной культуры» — ролевые модели складываются в устойчивом социуме типичным именно для данного общества образом. Выше уже приводились примеры.  Так как роль — это совокупность образцов поведения, по которой общество ее (роль) узнает, то отсюда следует ограничение по релевантности ролевой модели – она может быть узнана только в том обществе, в котором появилась и закрепилась. Роли, понятные лицу, отбывшему заключение, совершенно не узнаваемы для человека, ни разу не столкнувшегося с пенитенциарной системой….

Когда 10 незнакомых друг с другом людей собираются в одной помещении, наступает тягостное молчание. На некоторое время. Пока первый не начнет, скажем, какую-то общую тему, поддержанную другими (важно попасть в тему). Или кто-то встанет, откроет шкаф и достанет оттуда чайный сервиз (в головах других возникнет мысль «он знал!»). Дальше можно управлять разговором по теме или организовать всех на работу: ты ставь чайник, ты включи газ, ты расставь чашки…да и многие сами будут рады помочь.
Часто лидером стать очень просто — надо начать действовать первым, пока другие еще думают. Действия должны быть такие, какие будут поддержаны обществом/группой, иначе никакого лидерства. Но, если твои шаги выглядят логично, то к тебе присоединятся последователи — а что еще нужно лидеру кроме последователей?
Я часто наблюдаю такую ситуацию в поединках: игрок, чей ход, говорит «Я вас слушаю», вместо того чтобы начать свою речь. То есть у переговорщика был шанс стать лидером на этом моменте, но он его успешно про…..пустил.
Если вы сели за стол переговоров и у вас есть шанс первым задать тему обсуждения — сделайте это! Начать маневр с отступления это способ перехитрить самого себя.
Конечно, неплохо подвести логичное основание под захват лидерской позиции на самом первом этапе. Чисто проведенный прием означает что у вашего оппонента мало шансов сориентироваться и оспорить ваш захват. Аргумент для обоснования надо искать в вашем общем прошлом: «Ты мне обещал повесить полку а прошло уже три месяца!», или в ситуации: «Вопрос поставки сырья при растущих заказах надо решать прямо сейчас».
Всего-то для захвата лидерской позиции в переговорах надо подумать до начала встречи — какой вопрос, какую тему будет трудно скинуть со счетов обсуждения, и что в этой теме вам выгодно обсуждать.
Пользуйтесь опытом сперматозоида — берите лидерство первым 🙂

Почему я хочу заставить кого-либо ответить отказом на мою просьбу? Можно представить себе ситуацию, в которой классный руководитель на первом родительском собрании говорит «Нам нужно собрать на шторы 100 000 рублей…» Все родители «Да вы что!? Какие сто тысяч!? Вы с ума сошли!?»
«Хорошо» говорит ведущий собрание. «Но хотя бы 40 000 нам надо собрать, меньше никак…».
«Ну это другое дело» говорят родители, «Сорок это еще туда-сюда, но не сто же!»
Стратегия называется отказ с уступкой. Это древний социальный закон, когда человек делился с другим вещью, едой или услугой, то он ожидал ответной услуги. Те кто такому закону не следовал — то есть не предоставляли ответную услугу — те оказывались вне племени, сами по себе. Потому что кому интересно делится если обратно делится человек не хочет?
Сейчас общество в разы более плотно и многочисленно, а еда или вещи стали стоить дешево (с точки зрения доступности), но закон остался.
В переговорах эта стратегия может быть реализована двояко:
1. Можно выдвинуть завышенные требования, получить «нет», а после обсуждать уже реальные условия
2. Можно сделать «шаг навстречу» оппоненту, например, отдать ему что-нибудь из условий договора. «Мы готовы предоставить вам расширенную гарантию на 5 лет вместо года». «А взамен что?» «Ничего, это подарок»
Есть два ограничения этой стратегии. Во-первых, племен больше нет, люди друг от друга не зависят, поэтому оппонент может просто «слопать» подарок и ничего не дать взамен. Понятное дело, что такой человек в одном коллективе/группе/обществе не проживет, ему надо все время менять круг общения на новый, где его еще не знают, но тем не менее шанс наткнутся на девианта у вас есть. И во-вторых, размер «отдарка» определяет «должник», то есть прежде чем применять эту стратегию, оцените «щедрость» оппонента, чтобы привести свои ожидания размера «отдарка» к реальности.

Законы влияния строятся на глубоко сокрытых стереотипах. В том, что касается влияния на других, мы все последователи каменного века )) Если я попрошу вас вспомнить про случаи, когда всех ваших знакомых пригласили, а вас — нет. Или как в школе — они что-то такое обсуждали, но обсуждение прекратилось с вашим приходом…

Или вспомните о ситуациях когда вы ощущали сопричастность происходящему — например на семейных праздниках (это если у вас была дружная семья), или на футбольном стадионе в момент когда ваша команда все-таки забила гол!

Принадлежность к группе как потребность человеческого существа уходит корнями в родо-племенной строй. В те времена даже не было необходимости убивать провинившегося соплеменника — его просто изгоняли, а шансов выжить в одиночку было очень мало.

Сейчас ситуация в корне другая — человек прекрасно выживает себе в одно лицо, достаточно зарабатывать деньги — так с наличием интернета и здесь можно получать деньги, оставаясь в гордом одиночестве. Для компенсации голода общения есть соцсети с лайками.

Тем не менее — возвращаясь к началу поста — на нас все-таки действует включение в группу и исключение из группы — то есть все старые законы родо-племенного строя!

Основываясь на этом, легко вывести стратегию влияния в переговорах — Покажите оппоненту дорогу к участию в референтной группе

Есть общие референтные группы — например, группа «привлекательные и красивые», или «успешные и свободные». Принадлежность к первой группе активно эксплуатирует реклама косметики, а вторую — бизнес-тренеры из бизнес-молодости )))

Формулируя тезис о групповой идентичности лучше использовать существительные, а не глаголы. Например, лучше сказать «Мое предложение для успешных людей», чем сказать «Мое предложение делает людей успешными». Мозгу проще мгновенно сравнить «кто я» и «кто член группы» на предмет совпадений (речь то идет об идентичности), чем построить модель действий «что мне нужно сделать чтобы стать кем-то». Итак:
1. Покажите оппоненту дорогу к референтной группе
2. Используйте существительные чтобы назвать членов группы
Успехов в переговорах!